- Ostatnie miesiące to czas wytężonej pracy organizacyjnej, diagnozowania struktury i problemów szpitala, wdrażania w funkcjonujące procedury i poznawania potencjału ludzkiego. Każdy rozpoczynający pracę menadżer dobrze wie, że bez takiego wstępnego „oglądu sytuacji” nie zrobi ani jednego kroku do przodu. Dlatego swoją drogę rozpocząłem od analizy dokumentów i przysłowiowego zaglądania w każdy szpitalny kąt. Rozmawiałem z personelem, odwiedzałem oddziały, dopytywałem pacjentów o ich potrzeby. Te miesiące to także rozpoznawanie otoczenia i warunków w jakich funkcjonuje szpital.

I co udało się ustalić? Jaka była sytuacja szpitala na tak zwanym „starcie”?

- Szpital został przekształcony w spółkę prawa handlowego ale organizacja i obowiązujące procedury pozostały jeszcze z czasów SP ZOZu. W nowoczesnym zarządzaniu przekształconych w spółki szpitali, niezbędna jest nie tylko zmiana sposobu zarządzania ale także myślenia pracujących tu osób. Musi być jasno określone, kto za co odpowiada w poszczególnych obszarach funkcjonowania szpitala. W administracji odpowiada się za stosowanie procedur, a spółkach za efekty i to na wszystkich szczeblach zarządzania. Tu liczy się praca całego zespołu, całej drużyny. To trochę tak, jakbyśmy pracowali „na swoim”. Żaden właściciel firmy nie czeka, aż ktoś weźmie odpowiedzialność za jego biznes. Robi to po prostu sam.

Czy oznacza to, że przed personelem stanęły jakieś nowe, nieznane dotąd wyzwania?

- Dokładnie. Nie może być bowiem tak, że każdy pracownik ze wszystkim przychodzi do prezesa i oczekuje gotowych rozwiązań czy decyzji. Musi nastąpić delegowanie uprawnień ale także i odpowiedzialności. Musi być wprowadzona zasada jednoosobowej odpowiedzialność na każdym, kierowniczym szczeblu. Nikt tak dobrze, jak średnia kadra menadżerska, nie wie w jaki sposób, na danym odcinku, uzyskać najlepsze efekty, wydać najefektywniej każdą złotówkę. I montowany właśnie w ten sposób zespół ludzi z uprawnieniami decyzyjnymi, odpowiedzialnych i chcących pracować razem dla dobra szpitala może być kluczem do sukcesu.

To ogromny dowód zaufania do współpracowników. Ale przecież trzeba to jakoś kontrolować…

- Właśnie. I dlatego kolejnym krokiem jest wprowadzenie do praktyk zarządczych zasad kontrollingu operacyjnego. To sprawdzony sposób monitorowania efektywności zarządzania. Nowy regulamin organizacyjny szpitala posiada odrębną sekcję planowania i kontrollingu. Wdrożenie kontrolingu operacyjnego pozwala nie analizować pojedynczych decyzji tylko sumaryczny ich efekt. Kontrolling reguluje efektywność - daje informację zwrotną o efektywności gospodarowania. Będziemy mogli na przykład analizować ile kosztuje utrzymanie 1 m. kw. szpitala. NFZ płaci nam za każdy tzw. punkt świadczenia medycznego, nas interesuje ile faktycznie nas ten 1 pkt kosztuje i dlaczego, w którym miejscu uciekają nam koszty ( zużycie leków, diagnostyka, koszty pobytowe pacjentów itp).


Czemu to ma służyć? I co to oznacza dla szpitalnej spółki?


- Właśnie organizujemy nowe kluczowe struktury organizacyjne spółki, które mają nam pomóc w optymalizacji efektów działalności. Kierownicy mają przygotowywane delegacje uprawnień do zarządzania kosztami. Mówimy tu o tak zwanych centrach kosztów, które w 2012 roku, zostały włączone w Program Naprawczy Szpitala. I tak naprawdę dopiero teraz, po zmianach sposobów zarządzania, można rozpocząć realizację tego punktu programu. Dzięki temu, z jednej strony włączamy szerszy krąg pracowników w zarządzanie szpitalem, z drugiej np. zlikwidowane zostaną tak zwane „koszty niczyje”. Inaczej mówiąc, każdy wydatek będzie miał swojego autora.
Celem nowej struktury będzie również przygotowanie szpitala do organizacji i świadczenia usług komercyjnych jako dodatkowego biznesu. W nadchodzących latach może się on okazać bardzo ważnym dla stabilizacji płynności i efektywności finansowej.

A jak na tym skorzystają pacjenci?

- Prawidłowa struktura organizacyjna, to nie tylko efektywność finansowa ale także podniesienie jakości usług. Nie tylko każdy koszt ale i każde działanie w szpitalu będzie mieć swojego autora. Dzięki temu pacjenci będą mogli liczyć na poprawę standardu pobytu w szpitalu. Większa efektywność to więcej wolnych środków na rozwój. Już teraz, udało się wygospodarować dodatkowe pieniądze na odtworzenie stanu i doposażenie szpitala w konieczne wyposażenie i sprzęt. Na oddziały trafiły nowe kardiomonitory, materace, wózki i inne udogodnienia.
Dużo zmian czeka też pacjentów przyszpitalnych poradni. W planach mamy bowiem wyodrębnienie nowej jednostki pod nazwą Zespół Poradni Specjalistycznych oraz Centralnej Recepcji. Zakładamy, że dzięki temu łatwiej i efektywniej będzie można koordynować świadczenie usług medycznych i obsługę pacjentów.

To duże wyzwanie. Jak przygotowano do tych zadań medyczny personel?

- Praca z załogą to jest proces ciągły. Wszędzie tam gdzie wchodzi w grę doświadczenie i sposób myślenia nie ma szybkich rozwiązań. Już od samego początku mojej pracy, za najważniejsze uznałem rozmowy z pracownikami: lekarzami, pielęgniarkami, technikami czy pracownikami obsługi administracyjnej czy gospodarczej. To były bardzo cenne rozmowy. Dużo informacji dostarczyły także wyniki przeprowadzonej ankiety, dotyczącej pracowniczych potrzeb i przepływu informacji. Teraz jesteśmy w trakcie organizacji szkolenia, które średniej kadrze pomoże w zarządzaniu i uporządkuje relacje na wielu służbowych liniach. To bardzo ważne, że w naszym szpitalu pracownicy zaczęli się ze sobą tak po ludzku „dogadywać”. I, myślę, że z prezesem także.

Czy istnieje zagrożenie, że w nadchodzącym roku, w szpitalnej kasie zabraknie pieniędzy?

- Na podstawie wstępnego planu finansowego na 2015 rok można wysnuć wniosek, że takiego zagrożenia, dzięki planowanemu wsparciu miasta, w bieżącym roku nie ma. Jednak należy wziąć pod uwagę, że przy tej wysokości kontraktów jaki szpital uzyskuje od NFZ nie ma możliwości zbilansowania wyniku finansowego. Po prostu koszty utrzymania wymaganej przepisami infrastruktury i 24 godzinnej gotowości do świadczenia usług zdrowotnych są wyższe niż zdolność tych kontraktów do ich pokrycia. Wynika z tego, że nie wystarczy pracować nad programami oszczędnościowymi. Niezbędne jest także poszukiwanie dodatkowych źródeł przychodów. Tak więc drugi etap wdrażania programu naprawczego musi, obok zwiększania efektywności działań, uwzględniać przygotowywanie bazy do zakontraktowania w przyszłym roku nowych usług od NFZ, rozwój działalności komercyjnej, a także wsparcie jakie spółce daje miasto.

Gdyby miał Pan teraz jednym zdaniem podsumować jaka naprawdę jest kondycja świnoujskiego szpitala, to co by Pan powiedział?

Świnoujski szpital to specyficzne miejsce. Pełne ogromnych możliwości. Szczególnie ze względu na sąsiedztwo Niemiec. Zarządzając nim jednak, musimy przyjąć nieco inny sposób myślenia. Chodzi o to, aby wyjść z utartych schematów postrzegania służby zdrowia i jej funkcjonowania Zależy mi na tym, aby wpływ na kondycję i wizerunek szpitala mogli mieć wszyscy, na różnych szczeblach organizacji. Menadżerowie, lekarze, pielęgniarki, technicy i pacjenci. Świnoujski szpital zdrowieje, ale potrzebna jest świadomość, że szpital funkcjonuje w wyspiarskich warunkach. Dziś jeszcze nie wiemy, czy na tym rynku, może funkcjonować bez wsparcia. Oprócz finansowego, również mentalnego – pełnego wiary i dobrej nadmorskiej energii.

Rozmawiała:
Agnieszka Grabarska - Tomkowiak
St. Spec ds Marketingu i Promocji